REFERENZ

Vertriebserfolgsrechnung im Fachbereich Konzern-Controlling der Deutsche Postbank AG

Ausgangssituation

Die Postbank verfügt mit dem Erwerb der BHW Holding AG, der Übernahme von 850 Filialen der Deutschen Post AG und der Gründung der Postbank Finanzberatung AG sowie mit dem Direktvertrieb über Call Center und Internet erstmals über ein eigenes umfassendes Vertriebsnetz. Der ursprünglich als Entwickler von Finanzprodukten auftretende Konzern ist damit zur Mehrkanalbank mit eigenen Vertriebswegen geworden. Mit durchgreifenden Folgen. Wo bislang die mit Vertriebspartnern ausgehandelten Verrechnungspreise oder Provisionen vollkommen ausreichend waren, gilt es nun, unterschiedliche Vertriebswege einheitlich nach gleichen Maßstäben zu steuern. Voraussetzung hierzu ist die Transparenz über die leistungsgerechte Zurechnung von Vertriebserfolgen und Ergebnisanteilender unterschiedlichen Vertriebsansätze. Den gewünschten Durchblick will sich die Postbank mit Hilfe eines umfassenden Controlling- und Reportingsystems zur Vertriebserfolgsrechnung verschaffen.

Projektverlauf

Aufbau einer Vertriebserfolgsrechnung zur Steuerung eines MultiChannel-Vertriebs

"Die erste Herausforderung im Projekt Vertriebserfolgsrechnunglautet, die aus den verschiedenen Vertriebswegen resultierendenAuswertungsdimensionen und Sichten adäquatabzubilden",

erläutert Ulrich Schaaf, Abteilungsleiter Zentrales Vertriebscontrolling, Grundsätze, Qualitätssteuerung bei der Postbank AG. Mit anderen Worten: Es müssen die konzerneinheitlichen Steuerungsgrößen aufgestellt, Regeln für die Ertragszuordnung definiert und Standardberichte entworfen werden, um die Leistung der einzelnen Vertriebskanäle sichtbar zu machen. Dabei ist zu beachten, dass der Multikanalansatz unter den deutschen Finanzdienstleistern einzigartig ist. Von einer dauerhaften Zuordnung von Kunde und Vertriebskanal, wie sie traditionelle Filialbanken auszeichnet, kann deshalb nicht ausgegangen werden. An die Stelle tritt die ungleich komplexere temporäre Zuordnung in der Betreuung, die im Systementwurf nachgebildet werden muss.

Einheitliche Systematik und steuerungsrelevante Kenngrößen

Zu den definierten Steuerungsgrößen im Projekt zählen neben Stückzahl und Volumen auch kapitalmarktorientierte Kennziffern wie Marktergebnis oder Wertbeitrag. Die Steuerung erfolgt nach den drei Perspektiven Region, Abschluss und Betreuung. Die regionale Sicht zeigen dabei die Ergebnis-, Bestands- und Neugeschäftkennzahlen auf Produktebene in ihrer räumlichen Verteilung innerhalb Deutschlands an. Die Abschlusssicht gibt Aufschluss darüber, wer ein Produkt verkauft hat. In der Betreuungssicht wird mit jedem Konto ein Betreuerschlüssel hinterlegt, um Transparenz über die Betreuungsleistung der Vertriebswege zu erhalten.
Mit den angeführten Sichten und Steuerungsgrößen sind die Voraussetzungen geschaffen, die Leistung der unterschiedlichen Vertriebskanäle nach regionalen, produkt- oder kundengruppenspezifischen Aspekten zu vergleichen und zu bewerten. Auf diesem Wege wird es möglich, eine gleichermaßen effiziente wie differenzierte Steuerungslogik zu etablieren, die sich u.a. in die Zielvereinbarungen des Vertriebs verankern lässt.

Realisierung eines Cockpits als Steuerungszentrale für die Fachseite

Das Projekt "Vertriebserfolgsrechnung" (VER) stellt mit diesen Eigenschaften zweifellos ein komplexes Business-Intelligence-Vorhaben mit hohen technischen Ansprüchen dar. So müssen Rohdaten aus den Unternehmensanwendungen gesammelt, angereichert und vereinheitlicht werden, um im Anschluss anverschiedene Data Marts verteilt zu werden. In einem zweitenSchritt findet die Aggregation nach den unterschiedlichen Auswertungsdimensionen in den "Auswertungswürfeln" statt, die dem Standardreporting zur weiteren Auswertung ("Verdichtung") zur Verfügung stehen. Die Steuerung der VER-DataMarts erfolgt über ein Cockpit. Es ermöglicht den Mitarbeitern der Fachseite, die datenbankbezogenen Prozesse der Datenbank zu beobachten, zu steuern, zu überprüfen und zu pflegen.Zu den wichtigsten Steuerungsaufgaben zählt an dieser Stelle die Darstellung und Aufbereitung der unterschiedlichen Berichte.
Die Berichte selbst werden über ein Berichtsportal bereitgestellt. Die Benutzer aus den einzelnen Konzern- und Vertriebseinheiten erhalten hier Zugriff auf die für sie relevanten Informationen und Analysen. Ein Filialgebietsleiter erfährt beispielsweise das Marktergebnis und den Wertbeitrag seiner zugeordneten Filialen, bei Bedarf noch weiter aufgeschlüsselt nach Produktgruppe. Ein Produktmanager hat eher Interesse an Informationen, welches Produkt in welcher Region und über welchen Kanalbesser vermarktet werden sollte.

Schnelles Aufzeigen von Lösungsalternativen

Ein Blick auf das Mengengerüst gibt Aufschluss über die technische Herausforderung. Beispielsweise stehen für die Berichte über 160 Millionen Datensätze zur Auswertung bereit und allein die Erstellung des Produktreportings über die komplette Vertriebshierarchie erzeugt monatlich mehr als 4000 Berichte.

Entsprechend hoch ist neben allen funktionellen Aufgaben die Anforderung an Performanz und Stabilität der VER. "Wir wissen,dass wir mit time2BI hier den richtigen Partner an unserer Seite haben", erklärt Gabriele Hübner. Das gilt zum einen für die technischen Skills zu Business-Intelligence-Methoden und die IBM Cognos Produkte, die das technische Gerüst des Reportings der Vertriebserfolgsrechnung bilden. Das zählt aber auch gleichermaßen für das Wissen zu Abläufen und Organisationsstrukturder Postbank, über das die Mitarbeiter von time2BI aufgrund des erfolgreichen Engagements in früheren BI Vorhaben des Bonner Konzerns verfügen."time2BI vereint die beiden grundlegenden Kompetenzenfür den schnellen Projekterfolg", so Gabriele Hübner. Ohne grundsätzliches Nachfragen lassen sich so die Wünsche und Vorstellungen der Fachabteilungen auf Machbarkeit "abklopfen"und ggf. Lösungsalternativen aufzeigen.

Vertriebsdaten aller Kanäle werden integriert

Nach Abschluss der ersten Phase des Projektes VER verfügt die Postbank über eine ausbaufähige BI-Lösung, die eine komplette Integration der Vertriebsdaten aller Kanäle erlaubt. Vielfältige Analyse- und Reportingmöglichkeiten sorgen für Transparenz über das Ergebnis einzelner Kanäle, Regionen in der periodischen und der barwertigen Sicht. Neben dem Leistungsbeitrag werden durch den Vergleich vertriebliche Potenziale sichtbar. Die Verankerung von Planungsdaten und Zielvereinbarungen mit diesen Vertriebsinformationen schafft die Grundlage für die effiziente Steuerung künftiger vertrieblicher Aktivitäten. Bei dem jetzigen Leistungsstand will man es bei der Postbank aber nicht belassen.
Die Planung der nächsten Schritte ist bereits in Angriff genommen: Im Aufbau befinden sich beispielsweise Dashboards für das Management, die über Ampeldarstellung und Grafiken den schnellen Überblick zu der Vertriebsleistung liefern. Mindestens ebenso wichtig ist der Einstieg in das neue Feld der Customer Intelligence, den die Postbank in der zweiten Phase anstrebt. Die realisierten Analyse- und Reportingmöglichkeiten werden um die Kundenperspektive - die Sicht auf Kundendaten einschließlich Betreuung - ergänzt.